Регистрация

Приморский портал о рекламе и маркетинге

Горячее место

Размещено 0 предложений

Опрос

Активных опросов пока нет. Можно посмотреть результаты предыдущих голосований.

Форум

А вы готовы к грядущему Новому Году?

сегодня в 8:50 от illiadasat
Нужны запчасти для СКС

сегодня в 8:47 от illiadasat
Ультразвуковые диагностические сканеры

сегодня в 8:08 от Sansara
музыка

сегодня в 6:19 от devidtan228
Автосервис в Воронеже

сегодня в 5:29 от VladimiRR
Гастрономический туризм

сегодня в 5:21 от Dominikano

Прямой эфир

volshebstvo → профиль fenilona
5 октября 2016 года
pompidu → профиль Nirinan
28 сентября 2016 года
Nirinan → Google представил новый формат рекламы TrueView for action
18 сентября 2016 года
AlenaMinsk → Пять интернет-ресурсов обошли «Первый канал» по охвату аудитории
14 сентября 2016 года
figarokj → профиль figarokj
11 сентября 2016 года
impressionismsu → Какие действенные манипуляции берут на вооружение рекламщики в сетевых супермаркетах
18 августа 2016 года
croop → Яндекс рассказал подробности обязательного перехода интернет-магазинов на программу «Заказ на Маркете»
16 августа 2016 года
Kallev → РЖД запустила VIP-тур от Москвы до Владивостока для иностранцев
7 августа 2016 года
Kallev → «Яндекс.Навигатор» заговорил голосом Василия Уткина
7 августа 2016 года
Kallev → Marriott стал спонсором рекордсмена Pokemon GO
7 августа 2016 года

Персона Деловой завтрак

30 ноября 2011

«Работать за деньги — значит временно участвовать в бизнес-процессе»

Справка PM

Алексей Бурыкин

Директор ООО «Окна-Эталон»

2007–2010 гг. Работал на должности директора филиала ООО «Окна-Эталон» в г. Находка.

2010 г. За отличные финансовые показатели филиала и неоднократное перевыполнение плановых показателей был переведен на должность директора ООО «Окна-Эталон» в г. Владивосток, каковым и является по сей день.

Лучшим образованием считает чтение деловой литературы и общение с интересными людьми.

Интервью из архива

Персона Оксана Гордейчук

«Маркетинг может увеличить продажи в 100 раз, а PR – в 1000!»

На прошлой неделе мы встретились с Алексеем Бурыкиным, директором ООО «Окна-Эталон», победителем премии «Шеф года – 2011» в номинации «Шеф-забота». Изначально темой нашего разговора был внутренний маркетинг, однако наших пользователей, которые присылали нам вопросы, интересовала в первую очередь кадровая составляющая. Мы решили немного отдохнуть от маркетинга и сместить разговор больше в русло HR, выяснив при этом, как выстраивать отношения с сотрудниками не как с подчиненными, а как с внутренними клиентами.

PMАлексей, расскажите, сколько человек сегодня работает в компании?

В компании трудится порядка 500 человек. С абсолютно разной спецификой работы: продажники, монтажники, производственники, управленцы и т.п.

PMЭто немало, скажите, как выяснить, удовлетворен ли сотрудник работой?

Наиболее простой способ выяснить это — поговорить с ним. Общение — лучший метод выявления потребностей работника, как и клиента. В нашей компании мы часто проводим личные встречи, в том числе и с выездом на территории, откуда сотрудники до нас добраться самостоятельно не могут. Наш управляющий персонал не сидит на месте. Мы постоянно находимся, что называется, «в полях». Лично я в этом году был пять раз в командировках по Дальнему Востоку.

Мы также работаем дистанционно при помощи «анкеты удовлетворенности персонала».

PMПредположим, мы выяснили, что сотрудники недостаточно лояльны. Что делать дальше, как в Вашей компании повышают лояльность?

Самый важный инструмент при этом — выявить причину.

Бывает, что нас не устраивает работа какого-то филиала нашей компании, тогда мы можем вмешаться и заменить руководителя человеком, который будет ближе к людям, сможет консолидировать коллектив вокруг себя и сумеет выполнять поставленные перед ним задачи в режиме позитивной работы. Тогда все будут довольны. С работниками нельзя бороться при помощи кнута и пряника, иначе мы получим высокий уровень текучести кадров и, как результат, снижение уровня профессионализма сотрудников. Понимаете, старый, проверенный и лояльный человек в нашем деле работает гораздо эффективнее, чем новый.

Периодически мы меняем мотивацию, индексируем заработную плату, хотя по существу её размер для руководства и сотрудников — это не самое главное.

PMА что главное? Не для всех сотрудников первостепенна денежная мотивация?

Да, конечно, мотивационные точки у всех разные. Как правило, эффективнее работают люди, нацеленные на результат, которые способны достигать серьезных свершений за хорошее «спасибо». Я, на самом деле, выступаю за продвижение именно таких сотрудников, поскольку, когда речь идет о «прорыве» на какой-либо территории, мы привлекаем людей, которые, в первую очередь, завязаны на результат. Разумеется, финансовую составляющую никто не убирает, но для таких людей гораздо важнее получить одобрение со стороны своих коллег и подчиненных. Это идейные люди, именно они могут вести за собой коллектив.

Я считаю, что работодателю вообще лучше озадачиваться немонетарной мотивацией — различных схем в этом вопросе много. Очень жаль, что не все руководители это понимают.

PMЕсли все же говорить про размер заработной платы в Вашей компании — он выше или ниже, чем в среднем по отрасли?

В этом году была проведена достаточно серьезная работа в этом направлении — мы увеличили фонд оплаты труда в некоторых подразделениях. В результате, размер заработной платы в нашей компании сегодня выше среднего показателя по отрасли.

PMКак Вы считаете, если уровень зарплаты выше, чем у конкурентов, есть ли вообще смысл в другой мотивации? Может и так работать будут?

Конечно, он есть всегда. Более того, монетарная мотивация рано или поздно сойдет на нет, или возникнет так называемая перемотивация.

Мы все понимаем, что деньги — это хорошо. Без них никуда не деться, это средства, очень нужные в жизни, но они никогда не являются стимулом на долгое время. Работать без увлечения, исключительно за деньги — это значит лишь временно участвовать в бизнес-процессе.

PMТо есть Вы используете различные инструменты повышения лояльности работников, а их эффективность оцениваете по отдельности или скопом?

Да, эффективность стараемся оценивать отдельно. Процессы стимулирования сотрудников работают с момента открытия компании. Когда мы видим, что одна программа отслужила своё и её эффективность снизилась, мы, разумеется, заменяем её на более совершенную.

При этом глобальным показателем удовлетворенности персонала является текучесть кадров, которая у нас составляет не более 10%.

PMМожете привести примеры реально действующих в Вашей компании систем мотивации?

Из последнего, в декабре несколько наших продажников полетят в Германию, они победили по итогам совместного конкурса от «Окна Эталон» и нашего партнера — концерна Rehau.

На квартальных и годовых собраниях присваиваются звания: «Открытие года», «Сотрудник, который нас удивил», для сотрудников колл-центра — «Соловей — птичка певчая».

Работникам компании компенсируются путевки в детские лагери. Ежегодно на «День строителя» компания делится на команды и по-взрослому бьется в футбольной схватке. В общем, стараемся, и работать и веселиться на славу!

PMА трудно это — придумывать и постоянно мотивировать коллектив?

Не скажу за все коллективы, но мне действительно повезло. Эти ребята всего хотят: катаются на велосипедах, ныряют под воду, «рубятся» в пейнтбол, меняются книгами, участвуют в семинарах, поэтому вариантов для мотиваций масса. Нам интересно все!

PMКак бы ни старалась компания, многое зависит и от самого работника. Можно ли закладывать лояльность или оценить его потенциал еще на этапе приема на работу?

Да, к нам, к примеру, человек попадает на работу после собеседования подкрепленного тестированием. Это тестирование дает представление о том, что можно ожидать от того или иного человека. Процедуру собеседования особенно тщательно проходят специалисты, которые идут на управленческие должности, поскольку от этого зависит эффективность работы подразделений.

Например, хороший «продажник» в первую очередь стремиться хорошо зарабатывать и сделает для этого всё. На эти должности идеально подходят веселые и корыстные личности (смеется). В любом случае, первостепенными для нашей компании являются личностные характеристики будущего сотрудника.

Вопросы пользователей:

Корпоративы — это необходимость для руководителя в деле командообразования?

Я считаю, что да. Единственное, нужно четко понимать, на что эти корпоративные мероприятия направлены. Крупные мероприятия, например, в которых учувствуют коллективы крупных филиалов или вообще всей компании, дают позитивный момент в работе. Благодаря ним всех работников можно увидеть вдали от рутинных дел, поговорить в неформальной обстановке, показать, что все мы нормальные, добрые и правильные люди вне зависимости от занимаемых должностей.

Есть ли причина, по которой можно уволить сотрудника «одним днем»? Было ли подобное в личной практике?

«Одним днем» у нас, как правило, увольняют сотрудников, которые нарушили дисциплину. Если сотрудник, скажем, обойдется с клиентом крайне нежелательным для компании образом, например, придет на работу в нетрезвом виде или нахамит. То в таком случае мы постараемся в этот же день решить с ним все трудовые споры. Без раздумий увольняем за воровство.

Подобное поведение это, конечно, редкость. Но случаи бывали, в основном это происходит в филиалах с сотрудниками, которые работают с клиентом. Для того чтобы такие люди не попадали к нам на работу мы ужесточили процедуру отбора — человек, который хочет у нас работать, должен пройти тестирование и собеседование.

Могут ли рядовые сотрудники компании, при определённых усилиях, например верности, профессионализме, разумной инициативе и определённом сроке времени кроме основной компенсации труда получать процент от прибыли, то есть стать партнёром?

Процент от прибыли получают некоторые сотрудники, которые влияют своими усилиями и работой на получение данной прибыли. В основном это управленцы, коих наберется порядка 10-15 человек. Причем это число удвоилось по сравнению с прошлым годом, если раньше это был только топ-менеджмент, то сегодня частично на процент от прибыли замотивированы начальники всех отделов. В скором времени, возможно, мы подобную систему мотивации будем опускать ниже, но пока нас всё устраивает.

В некоторых компаниях выстраиванием внутренних взаимоотношений занимаются HR или директора по внутрикорпоративным коммуникациям. Как руководитель может определить, способен ли конкретный человек заниматься подобной работой? Можно ли этому научить? Не планируете ли поделиться опытом с нерадивыми HR других компаний?

Начнем с того, что у каждого направления деятельности есть свой руководитель. При этом должность, скажем, технического директора не сводится исключительно к технической составляющей. Он прекрасно понимает, как важна единая стратегия в работе людей разного возраста, и что без нормальных взаимоотношений продуктивной работы не получится — будут только пьянки и драки. Руководитель отдела должен понимать основы выстраивания взаимоотношений и в связи с этим наша компания ежеквартально проводит обучение соответствующих специалистов по мотивации, конфликтологии и так далее. Кроме всего прочего, у нас в офисе есть собственная библиотека с разнообразной литературой, а людям, которые посещают образовательные программы, мы компенсируем половину средств затраченных на обучение, если они делятся полученными знаниями с коллегами.

В глобальном плане всё это контролирует начальник отдела по персоналу, выясняя удовлетворенность каждого сотрудника. С себя я эту обязанность также не снимаю.

Опытом с HR других компаний мы уже делимся, но осторожно. Свои секреты мы бережем.

Сколько стоила премия «Шеф-года»?

Премия стоила нескольких часов работы сотрудников, моих подчиненных, которые меня, в общем-то, и выдвинули на эту премию. Я никому ничего не платил, не созванивался и, честно говоря, вообще находился в отпуске.

Я думаю, что это не последнее мероприятие подобного масштаба, в котором мы принимаем участие. Хороший и бесплатный пиар еще никому не повредил.

Добавить в избранное 3

С Алексеем беседовал Дмитрий Родинко